Yazılım, bir takım görevleri yerine getirmek için yeni kaynaklar oluşturur ama var olmayan görevler de üretir. Her iki durum CEO’lar için de geçerlidir. Yazılım CEO’nun yerini alabilir mi, düşüneyazdık.
Teknolojinin hızlı gelişimi, sadece dijitalleşmeyi hızlandırmakla kalmaz aynı zamanda üst yönetimde değişikliklere de yol açar. Böylece makine zekası sadece otomasyon ya da robotları kontrol etmek için değil, aynı zamanda uzmanları ve karar vericileri desteklemek için de kullanılabilir. İç karar vericiler, talep üzerine dış uzmanları sanal olarak çağırabilir. Ayrıca cihazları uzaktan kontrol edebilir. Ayrıca yeniliklerin geliştirilmesi gibi daha karmaşık görevlere de yardımcı olur. Kamusal algının aksine, dijital dönüşüm, insanların yerini alma konusunda insan-makine işbirliği ve dış taraflarla, yani insanlarla iş birliğinden ziyade, bir numaralı bulut tabanlı ERP çözümüdür.
Dijitalleşmenin yarattığı eylem özgürlüğü ve kapsamı, serbest rekabetçi bir ekonomideki şirketler tarafından da kullanılmalıdır. Bu, işin farklı yapılması ve yeni görevlerin ortaya çıkması gerektiği anlamına da gelir. Müşteri, kendisi için özel olarak üretilen ürünü almalı ve ne istediğine bakmaksızın ödemek istediği maksimum fiyatı ödemelidir. Komşu harcamaya hazır. Makineler, bakım maliyetleri en aza indirilecek şekilde muhafaza edilmelidir. Tüm bunlar büyük veriler ile elde edilebilir. CEO’lar için yeni bir görev, işlemlerin optimizasyonunu stratejik olarak yönetmektir. Bu da, BT departmanı tarafından başarı ile uygulanan iyi bir veri stratejisi gerektirir.
Yazılım CEO’nun yerini alabilir mi?
Bu soruyu yanıtlamak için çeşitli başlıkları incelemek gerekiyor.
Ağlar, ittifaklar, ekosistemler
Gelecekte, ağları hedefli bir şekilde kullanmak ve geliştirmek, şirketteki ağlar, 1 numaralı bulut tabanlı ERP çözümleri, ittifaklar, inovasyon ekosistemleri ve sosyal ağlardaki iletişim ağlarının giderek daha önemli bir hale gelmesi bekleniyor. Ağ faaliyetlerinin ilk dijital ikizi bile vardır. Bazı ağ ilişkileri matematiksel olarak yeniden üretilebilir olan zihinsel modellerdir. Bu ağlar iş birliği, fikirlerin yayılması veya itibar kazanılması için kullanılır.
Yukarıda bahsedilenler tam anlamıyla yeni sayılmaz. Tıpkı makinelerin ve harici çalışanların uzun bir süredir etrafta olduğu gibi, dijital ikize sahip süreçler de uzun zamandır optimize ediliyordu. Burada yeni olan şey ise uzman eğitimi ve araştırma bilgisinin merkezi bir rol oynaması. Bu,”satın almayı” teknik olarak güçlü bir “satıcı yönetimi”ne dönüştürür ve kişisel ağların kullanımı sayesinde iletişim yapılarının dijital bir analizini yapar. Küçük işletmeler dahi 1 numaralı bulut tabanlı ERP çözümü ve ağ biliminin araştırma sonuçlarından faydalanır. Yönetim ise ağ yönetiminin bu profesyonelleşmesine stratejik olarak liderlik etmekten sorumludur.
Yeni bilgi
Yeni kaynakların ve yeni görevlerin artmasıyla CEO’ların da yeni bilgi birikimine ihtiyaçları doğar. Kısa ve orta vadede, teknik olasılıklar ve tehlikeler hakkında bilgi, uzun vadede ise dijital yöntem ve araçların kullanımı hakkında bilgi gereklidir. Bu nedenle, yönetim kurulunun tüm üyeleri, önümüzdeki birkaç yıl içinde dijital teknolojilerin olası kullanımlarına aşina olmalı ve günümüzde uygulamalarla zaten ilgili olan ağ araştırması bölümünü bilmelidirler. Ayrıca siber güvenlik ve BT adli tıpının en önemli yönlerine de aşina olmalıdırlar. Öte yandan birkaç yıl içinde, uygulamada makine öğrenimi gibi gelişmiş dijital araçları yönetici katında kullanabilmek önemli hale gelecektir.
Yeni kurum kültürü
Yeni kaynaklar, yeni görevler ve yeni bilgiler kaçınılmaz olarak kurum kültürünü de değiştiriyor. Eylem ve tutum arasında bir etkileşim bulunur. Geriye dönük tutumlar dijital dönüşümü engelleyebilirken, ileriye dönük uygulamalar tutumları herhangi bir teşvik sisteminden daha verimli bir şekilde değiştirir. Dijital olarak dönüştürülmüş şirkette projeler, ekipler ve geçici roller süreçlerden daha önemlidir. Güvenilirlik takdirden daha önemlidir, başkalarına ilgi övgüden daha önemlidir. Kültür esneklik ve disipline dayalı çeviklik ile belirlenir. Kimsenin sevmediği eski değişim yönetimini projelerden oluşan bir dönüşüm programı ile değiştirmek ve gerekli proje disiplinini uygulamak CEO’ların işi olacaktır.
Dijital kurum kültürü, hem değişmeye istekli olmayı hem de yüksek düzeyde bağlılığı gerektirir. Esneklik, disiplin ve güvenilirlik gereklidir. Yeni kaynakları etkin kullanmak ve yeni görevleri verimli bir şekilde yerine getirmek için onlara ihtiyaç duyulur. Ancak, dijital olarak dönüştürülmüş bir şirkette insanların rahat hissetmeleri de çok önemlidir. CEO’lar bu yeni kültürel ilkeleri şirketlerine uyarlamak zorundadırlar.
Farklı BT kültürleri
Tüm dijital temas noktaları boyunca müşteri merkezli inovasyonu uygulamak isteyen ve fikirleri kendisi üreten bir şirketin, kendisine uygun bir BT departmanına sahip olması gerekir. Bu nedenle, yönetimin sadece yeni teknik olanaklarla değil, aynı zamanda BT kültürüyle de ilgilenmesi önemlidir. Ancak dikkat edilmesi gereken bir konu var. Her biri idealist ve değer odaklı olmakla birlikte temelde farklılık gösteren üç ortak BT kültür prototipi bulunur.
Modern bilgisayar bilimcileri
Teknik değişim ile sosyal olarak ilgilenirler. BT ile oynamayı, yeni teknik BT eserlerini icat etmeyi severler. Ancak aynı zamanda gerçek hayatta tüm dijital temas noktalarında yenilik ve müşteri odaklılığı sevdikleri için pratik kullanım tercih ederler. Müşteri projelerinde disiplinli, çevik bir şekilde çalışırlar, başkalarını (kodlayıcılar gibi müşteriler) düşünürler ve BT zorluklarıyla (teknik borçlar gibi) ekonomik olarak uğraşırlar. Buna ek olarak, kamu yararı girişimlerini taahhüt ederler, kendi eylemlerini yansıtırlar ve BT kullanıcılarının BT’yi duyarlı ve sorumlu bir şekilde kullanmalarını sağlamaya çalışırlar.
Geleneksel kahramanlar
Bilgisayar bilimcilerinin yapay zekaya geçtiğini duyan herkes, özellikle kendi aralarında dijital dönüşüme karşı çok fazla direnç olduğunu fark ediyor. Sistematik problem çözmeyi, ekip çalışmasını ve modern strateji geliştirmenin yanı sıra önemli BT rollerindeki kadınları ve BT dışı uzmanları veri biliminde öncü olarak reddederler. Buna karşılık, erkek saldırganlığını ve zekice tartışmaları takdir ederler. Dış gözlemciler için, çoğu zaman pek çok açıdan haklı olan idealistler gibi görünürler.
Yer ve zaman dışındakiler
Bilgisayar biliminde güçlü bir takım ruhu ve yapıcı topluluk düşüncesi şeklinde tipik bir üçüncü yol da bulunur. Bu ortamda lider, merkezi bir rol oynar ve çalışanları iş yapmaktan korur. Genellikle bu durum çeviklikle kısmen uyumludur.
Yukarıda bahsedilen bu üç prototipik BT kültürünün ortak noktası, değerler, etik ve ahlakın genellikle tehlikede olduğunu gösteriyor. Hepsi belirli bir şirket kültürüyle oldukça uyumludur. Birçoğu neredeyse ideal olan bir “zeitgeist” akımını temsil eder. CEO’nun bakış açısından, kendi BT departmanınızı tam olarak anlamak önemlidir. Çünkü ahlaki değerler birçok şey için kullanılabilir. Tüm bunlara ek olarak, değerler genellikle performans ile negatif korelasyon gösterir. Sadece açıklanan ilk BT kültürü çeviklikle tamamen uyumludur, ikincisi anti-çeviktir ve yöneticilerin bugünün zamanlarına uymayan temel bir güven eksikliğine sahip olmasını gerektirir.
Temel ikilem
Kültürel panorama, dijital dönüşümün önemli bir ikilemini gösterir. Paradigma değişimi birkaç istisna dışında eski yönetime karşı tokluk ve nüfuz gücü gerektirir. Bununla birlikte, uzun vadede, dijital değişim klasik yönetim ile kesinlikle uyumsuzdur. Bir diğer deyişle, dünkü yöntemlerle eski dünya dönüştürülmelidir. Gelecek dünya ise oyunun modern kurallarını talep eder. Ortaya çıkan yeni dünya ideal olarak, iş dünyasına yüksek bir yakınlıkla desteklenen, tarif edilen ilk prototipik BT kültürüne karşılık gelir.
İkilem dünya tarihinin doğasında vardır. Tarihçiler, iktisatçılar ve ilahiyatçılar bunu ayrıntılı olarak tanımlamışlardır. Medeniyet sadece sınırlı bir oranda sivil imkanlarla kurulabilir. Bu nedenle burada bulunan asıl zorluk farklıdır. Dijital dönüşümün 1 numaralı bulut tabanlı ERP çözümü, birçok açıdan, veya perspektife bağlı olarak tüm düşünme mantığımızı tersine çevirir.
Yeni liderlik ilkeleri
Sayısallaştırma, çalışma dünyasını daha heterojen, daha şeffaf ve aynı zamanda kuralları çiğnemek açısından daha zengin yapar. Yöneticilerin, çalışanlarından farklı zorluklarla karşılaştığı için, kültürel değer meselesi olarak örnek davranışlara odaklanmaları gerekir.
CEO’ların liderlik ile ilgili kitaplardan ve TED konuşmacılarından aldığı tavsiyelere veda etmesi gerekiyor. Çünkü artık kuralların yıkılmasının norm haline geldiği ve güç oyunlarının giderek daha baskın olduğu bir dünyada yaşıyoruz. Bunu sadece çevik, disiplinli yaratıcılıkla karşılamak mümkündür. İşte bu yüzden yazılım CEO’nun yerini alabilir mi sorusuna olumlu yanıt verebilmek, gelecekte dahi oldukça zor görünüyor.
