Artık çoğu profesyonel birkaç yıl öncesinde olduğu gibi çalışmak için her gün ofise gitmiyor. Son iki yılda edindiğimiz kolektif deneyim hepimizde kalıcı izler bıraktı, işe ve ofise yüklediğimiz anlamları önemli ölçüde değiştirdi. Çalışanlar artık bir işin kendileri için uygun olup olmadığını, onadevam edip etmeyeceklerini yeni değişkenleri bulunan denklemlerle değerlendiriyor. Yeni nesil esnek çalışma modelleri daha fazla profesyonel tarafından deneyimlendikçe, iş yapmanın bu yeni şekli denklemdeki ağırlığını artırıyor. Z ve Y kuşakları için artık geriye dönüş yok ancak diğer kuşaklardan çalışanlardan da her şeyin eskisi gibi olmasını istemiyor.
Şirketler artık çalışanlarıyla onların bulundukları ve istedikleri yerde buluşmak zorunda.Hibrit çalışmanın çalışanlar tarafından talep edilen bir tercih sebebi olmasıyla, liderler bu yeni modeli nasıl başarıyla işletebilecekleri üzerinde çalışıyor. Ancak ortada aşılması gereken pürüzler ve aydınlatılması gereken bazı soru işaretleri var.
Örneğin, ofisin dijital öncelikli dünyadaki rolü nedir? Birbirini hiç görmeyen çalışanlar nasıl sosyal sermaye edinip iyi bir ekip olabilir? Hibrit çalışmaya dair bu soruların ve değineceğimiz diğer hepsinin yanıtı, teknolojiye ve stratejiye yeni bir bakış açısıyla yaklaşan insan kaynaklarının, içerisinden geçtiğimiz bu muazzam değişimi yönetmesinde yatıyor.
Çalışanlar ne istiyor?
Son iki yılda edindiğimiz deneyimler önceliklerimizi, kimliklerimizi ve dünya görüşümüzü şekillendirdi; neyin önemli ve neyin önemsiz olduğu arasına net bir çizgi çekti.Bunların bir sonucu olarak, çalışanların işlerini değerlendirme biçimleri de değişti. Microsoft tarafından gerçekleştirilen 2022 Çalışma Trendi Endeksi araştırmasına göre, çalışanların yüzde 47’si pandemi öncesine kıyasla ailelerini ve özel hayatlarını işlerinden daha fazla önemsediklerini belirtiyor. Ebeveyn (yüzde 55) ve kadınlar (yüzde 56) başta olmak üzere, çalışanların yüzde 53’ü sağlıklarını ve refahlarını işlerinden daha önemli görüyor.
Çalışanlar yeni keşfettikleri bu öncelikler doğrultusunda hareket ediyor. 2020’de çalışanların yüzde 17’si işlerini bıraktı, 2021’de ise bu oran yüzde 18’e yükseldi. İlginç olan ise çalışanların işlerini bırakmalarının ana nedeninineskisi gibi terfi ve zam alamamaları olmaması. Bu sebep, yüzde 19 ile listenin yedinci sırasında yer alıyor. Microsoft’un araştırmasına göre, çalışanların işlerini bırakmalarının sebepleri sırasıyla şöyle; kişisel refah ve ruh sağlığı (yüzde 24), iş ve yaşam dengesi (yüzde 24), COVID-19 riski (yüzde 21), üst yönetime karşı güven eksikliği (yüzde 21) ve esnek çalışma modellerinin uygulanmaması (yüzde 21).Yöneticiler de esnek çalışmak istiyor; neredeyse yarısı (yüzde 47) önümüzdeki yıl uzaktan veya hibrit çalışma şansı sunan işlere başvurmayı düşünüyor.
Çalışanlar artık işlerinden paranın ötesinde taleplerde bulunuyor. Microsoft’un araştırması, çalışanların işverenlerinden bekledikleri en önemli unsurları şöyle sıralıyor; pozitif çalışma kültürü (yüzde 46), ruh sağlığı ve refah duyarlılığı (yüzde 42), amaç ve anlam (yüzde 40), esnek çalışma saatleri (yüzde 38), daha fazla ücretli tatil (yüzde 36).
İş gücüne yeni katılan Z kuşağı, bahsi geçen ilk üç talebi iş arkadaşlarıyla paylaşırken, onların listesiolumlu geri bildirimler ve takdir edilmek şeklinde devam ediyor.Z kuşağının işten en büyük beşinci beklentisi ise kariyerlerinde ilerlemelerine yardımcı olacak bir yöneticiyle çalışmak.
İş gücünün dönüşümü sürüyor
Çalışanlar nasıl çalışmak istedikleriyle ilgili fikirlerini edindikleri yeni tecrübelerle güncelliyor. Bu, geleneksel çalışma modelinden yeni nesil modellere bir geçiş değil; yeni nesil modeller arasında bir dönüşüm. Kimi çalışanlar hibrit yerine uzaktan çalışmak isterken, kimileri uzaktan çalışmayı bırakıp hibrit çalışmaya başlamak istiyor. Yeni nesil çalışma modellerinin yaygınlaşmasıyla coğrafi göç de yavaşlıyor. Çalışanların yüzde 38’i mevcut işlerinde uzaktan çalışma şansına sahip oldukları için kendilerine daha uygun bir yere taşınmayı düşünürken, bu oran aynı araştırma tarafından geçtiğimiz yıl yüzde 46 olarak kaydedilmişti. Çalışanların yüzde 30’u ise yeni bir iş bulmalarını gerektirse bile önümüzdeki yıl taşınmak istiyor. Z ve Y kuşağı istedikleri yerde yaşamak için işlerini değiştirmeye istekliyken (sırasıyla yüzde 44 ve 38), X kuşağının yalnızca yüzde 27’si, baby boomer’ların ise yalnızca yüzde 17’si bu değişime istekli.
Çalışanların yeni beklentilerini karşılamak için üst yönetimin insan kaynaklarının öncülüğünde ve son iki yılın deneyimlerini dikkate alan bir zihniyet değişimine gitmesiönemli. Çalışanlar artık işi eskisi gibi görmüyor ve zamanı geri almamız mümkün değil. Hibrit çalışmanın işi tanımladığı bu yeni dönemde, uzun vadeli büyüme elde etmek isteyen liderlerin esneklik ve çalışan refahına öncelik veren bir kültür inşa etmeleri gerekiyor.
Çalışanlar artık esneklik ve refah talep ediyor. Bunu aşılması gereken bir problem olarak ele almak bir seçenek ancak bu büyük beklentiler işi yeniden tasarlamak için önemli bir fırsat yaratıyor. Nerede olurlarsa olsunlar, insanlara işlerini en iyi şekilde yapabilmeleri için yetki ve özgürlük tanımak yalnızca onların değil, şirketlerinde yararına bir yaklaşım. Bildiğimiz haliyle ofis, günümüzün ve modern işin ihtiyaçlarına yanıt vermekte zorlanıyor. Liderlerin dijital öncelikli iş güçleri için ofisin rolünü yeniden düşünmeleri ve sürdürülebilir hibrit ve uzaktan çalışma için yeni hamleler yapmaları gerekiyor. Teknoloji, bu dönüşümde kilit bir rol oynuyor ancak ondan azami faydayı sağlamak için yeni bir zihniyet gerektiriyor.Bu konuda etkileyici bir yaklaşım sergileyen Cisco’nun örneği incelenmeye değer. Geçtiğimiz yıl Digital Report’a konuk olan ve şirketin hibrit çalışma akımına nasıl ayak uydurduğunuve inovasyon fırsatlarını değerlendirmeyi hedefleyen gelecek vizyonunu açıklayan Cisco İdari Başkan Yardımcısı ve İnsan Kaynakları, Politikalar ve Şirket Hedefleri Şefi Francine Katsoudas’ın sitemizdeki “Hibrit Çalışmanın Zorluklarıİnovasyon FırsatlarıYaratacak” başlıklı makalesine(QR) göz atmayı unutmayın.
Hibrit çalışma dönüşümünde İK’nın rolü
Yetenekleri cezbetmek ve ellerinde tutmak isteyen organizasyonlar yeni nesil çalışma modellerini benimsiyor. Çalışanlar nasıl, nerede ve ne zaman çalışacakları konusunda seçim şansı talep ederken, insan kaynaklarının rehberliğine hiç olmadığı kadar çok ihtiyaç duyuluyor. Kurum ve kuruluşların yeni nesil çalışma modellerinde başarılı olmaları için işgücü piyasalarına erişimden uyuma, katılım ve refahtan, saygıkültürlerinin oluşturulmasına kadar çok çeşitli faktörleri hesaba katan kapsamlı stratejiler ve yaklaşımlar geliştirmeleri ve daha da önemlisi bunları uygulayabilmeleri gerekiyor. Tüm bu düğümlerin ortasında İK yer alıyor ancak araştırmalar işin yeni dönemi için kurulan masalarda İK’nın hak ettiği yeri alamadığını gösteriyor.
“Teknoloji iş gücünün dönüşümünde önemli bir rol oynuyor ancak ondan azami faydayı sağlamak için yeni bir zihniyet gerekiyor”
Omnipresent tarafından yapılan bir araştırmaya göre, şirketlerin yüzde 94’üuzaktan veya hibrit çalışma modellerini benimsemeyi planlıyor. Yeni nesil çalışma modellerine gösterilen bu ilginin ardında iş gücünün deneyimlerine dayandırdığı talepleri yatıyor. Aynı araştırma, halihazırda yeni nesil çalışma modelleri uygulayan ya da uygulamayı planlayan yöneticilerin neredeyse yarısının (yüzde 48) bu kararları çalışanların talepleri doğrultusunda aldıklarını ortaya koyuyor. Yöneticilere göre yeni nesil çalışma modellerini benimsemek, uzmanlaşmış yetenek havuzlarına erişmek ve yetenekli profesyonelleri ellerinde tutmak için zorunlu bir hamle. Yöneticilerin yüzde 35’i ise hibrit ve uzaktan çalışma modellerini benimsemelerinin sebebi olarak çalışanların refahını gösteriyor.
Kağıt üzerinde her şey olması gerektiği gibi görünürken, yeni nesil çalışma modellerine geçen şirketlerin önemli bir bölümü kritik bir faktör olan insan kaynaklarının katılımını gözden kaçırıyor. Hibrit çalışmaya geçen veya geçmeye hazırlanan şirketlerin yalnızca yüzde 26’sı rehberlik için İK departmanına başvuruyor. Çoğunluk (yüzde 50), bu dönüşümün dümenineyönetim kurulu üyelerinin geçmeleri gerektiğine inanıyor.İronik olarak, çoğunluk hibrit çalışma stratejisinin oluşturulmasında insan kaynaklarını masanın dışında bırakırken, yüzde 33’ü tepeden indirilen stratejilerinuygulanmasından İK’yı sorumlu tutuyor.Bu tehlikeli bir kopukluğa işaret ediyor çünkü strateji ve uygulama arasındaki uyumsuzluk kaş yaparken göz çıkarılmasına, dönüşümlerin başarısızlığa uğramasına sebep olabilir.Önce dijital çalışan iş gücünün uyum ve sosyal sermaye sorunları ise çoğunlukla es geçiliyor. Yöneticilerin yalnızca yüzde 12’si bunların çözülmesi ve netleştirilmesi gereken konular olduklarını düşünüyor.İK’nın tam katılımı olmaksızın, uyumluluk ve yasal konulara gerekli dikkati göstermeyen geçiş stratejileri kuruluşlar için önemli sorunlara yol açabilir.
“Şirketlerin yüzde 94’ü önümüzdeki yıl uzaktan veya hibrit çalışma modellerini benimsemeyi planlıyor”
İnsanlar ve onların yetenekleri, tüm organizasyonlar için başarının en önemli anahtarlarından. Özellikle yeni nesil çalışma modelleri gibi insanların fikir, görüş ve pratiklerinde önemli dönüşümlere yol açan bir konuda, İK’nın stratejik karar alma sürecinin tam merkezinde olması, dönüşüme liderlik ve rehberlik etmesi kritik önem taşıyor. Bir diğer deyişle, çoğu senaryoda şu an masada olmayan İK’nın, hibrit çalışma dönüşümü için BT’nin ve diğer departmanların da desteğiyle masayı yeniden kurması gerekiyor.
Konu yeni nesil çalışma modelleri olduğunda tüm yollar İK’ya çıkıyor. Yetenekleri cezbetmek ve elde tutmak, insanların ilgisini canlı tutan iş deneyimleri yaratmak; iş, liderlik ve öğrenim için yeni modeller oluşturmak; refah, çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık ilkeleriyle kültürler inşa etmek ve hibrit ile uzaktan çalışma dönüşümü için gerekli olan diğer birçok gereklilik İK profesyonellerinin uzmanlığını gerektiriyor.
Hibrit ve uzaktan çalışma dönüşümlerini yöneten liderlerin, tüm iş zorluklarının bir açıdan insanlarla alakalı olduğunu hatırlamaları gerekiyor. İK’nın yeni nesil çalışma modellerinin dönüşümüne tam katılımı bir lüks değil, tam anlamıyla bir gereklilik.Başta İK ve tepe yönetim olmak üzere, kurum içi iş birliğini artırmanın ve profesyonel uzmanlıklardan faydalanmanın tam zamanı.İK ileriye dönük başarıyı sağlamak için kritik bir uzmanlık noktası ve bu dönüşümün getirdiği karmaşık zorlukların çözümü birçok paydaşın deneyim ve tecrübelerini gerektiriyor. Yeni nesil çalışma dönüşümü esnasında kurulacak yeni iş birlikleri, çalışanlar ve organizasyonlarıngeleceği için önemli sonuçlar doğuracak.
Dönüşümün anahtarı insan kaynakları teknolojileri
İş dünyası hibrit çalışmaya geçerken, sağlıklı çalışma modelleri kurgulamak için hem kültürel hem de stratejik değişime duyulan ihtiyaç artıyor.İnsan kaynakları teknolojileri, şirketlerin çalışan refahını gözetirken, yeni ortaya çıkan işgücü zorluklarını yönetmelerini sağlamayı vadediyor. Ancak bunun için organizasyonlarınteknoloji yatırımlarını yeniden düşünmeleri ve büyüme hedeflerini gözden geçirmeleri gerekiyor.
Teknoloji çözümleri, iş yapma biçiminin yeni normaline dönüşen hibrit çalışma modelinin getirdiği işgücü zorluklarını yönetmeyi kolaylaştırıyor. Ancak teknoloji yalnızca bir araç ve onu en verimli şekilde kullanmak şirketlere düşüyor. Gartner tarafından yayınlanan The Future of Work raporuna göre, hibrit çalışma modelini benimseyen şirketlerin yüzde 16’sı çalışanların işe başlama ve işi tamamlama saatlerini, iş bilgisayarı kullanımlarını, e-posta ve kurumsal anlık iletişimlerini izlemek için daha çok teknolojiye başvuruyor. Bazı şirketler hibrit çalışma çağında teknolojiyi üretkenlik ve disiplin odağında değerlendirirken, bazıları çalışan deneyimini haritalamak ve onu iyileştirecek hamleleri veri ışığında gerçekleştirmek için teknolojiden faydalananlar var. Uzaktan çalışmanın işgücü piyasasındaki coğrafi mesafeleri ortadan kaldırmasıyla yeni yetenekler cezbetmek ve mevcut olanları elde tutmak artık hiç olmadığı kadar güç. Teknolojiyi çalışan deneyimini iyileştirerek bağlılıklarını ve refahlarını artırmak için kullanan şirketler, uzun vadede günü kurtarmaya çalışanlara karşı rekabet avantajı elde edecek.
İnsan kaynakları teknolojilerine yatırım yaparken sistemlerin çevik ve ölçeklenebilir olması, değişen ihtiyaçlara ve COVID-19 pandemisine benzer beklenmedik krizlere yanıt verebilmek için kritik önem taşıyor. İnsan kaynakları için geliştirilen teknoloji çözümleri, bu dönemde verimliliği artırmaktan ve manuel işleri azaltmaktan çok daha fazlasını vadediyor. Örneğin, bu çözümler genel olarak iş deneyimini iyileştirmek için faydalanabilecek önemli temas noktalarına dokunulmasını sağlıyorlar.
Bir dijital dönüşüm programının başarılı olabilmesi, insanları etkileyen sistem ve süreçleri ne kadar iyi ele aldığına bağlıdır. Hibrit çalışma dönüşümünde geleneksel yatırım getirisi yaklaşımlarının yerini yenilikçi hedeflerin alması gerekiyor. İK teknolojilerine yatırımda geleneksel yaklaşım, çözümlerin bordro, uyum ve çalışan yönetimi gibi çeşitli görevleri ne kadar hızlandırdığını dikkate alıyordu.İK teknolojilerine yatırım genellikle verimlilik artışıyla gerekçelendiriliyordu. Potansiyel verimlilik artışı, işin her alanında ve her zaman gerekli ancak gözlerimizin önünde şekillenen işin geleceği İK teknolojilerinden daha fazlasına ihtiyaç duyuyor. Büyük veri teknolojilerinin birçok farklı teknolojik çözümde yer bulmasıyla, şirketler kapsamlı ve ayrıntılı veri analizlerinin değerini bir kez daha fark ediyor. Gelişmiş veri analizi ve kişiselleştirme kabiliyetleriyle donanan İK teknolojileri,şirketlerin esnekliklerini ve adapte olma çevikliğini artırıyor. Gelişmekte olan teknolojileri benimsemek hibrit çalışma çağının gerektirdiği dijital dönüşümün sadece bir parçasını oluşturuyor. Asıl hedef inovasyonu hızlandıran, deneyimi ve kârlılığı destekleyen ilişki, davranış ve beceri türlerine sahip bir işgücü ve kültür inşa etmek.
Hibrit çalışma geleceğin ta kendisi. McKinsey, her 10 kuruluştan dokuzunun uzaktan ve ofiste çalışma yöntemlerini birleştiren hibrit modeller üzerinde çalıştığını bildiriyor.
Ancak hibrit çalışma modelleri ofiste bir masaüstü, evde bir dizüstü bilgisayar ve şirket ağına bağlanmak için kullanılacak bir internet bağlantısından çok daha fazlasına ihtiyaç duyuyor…
Bu yazı Digital Report Dergisinin 15. sayısında yayınlanmıştır.
